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HTC品牌之路
宏達電自創HTC品牌，成為全球唯一可以和蘋果iphone相提並論的智慧型手機。二度以千元股價，登上台股股王寶座，宏達電執行長周永明如何過關斬將，寫下手機產業、台股股王「雙傳奇」新紀錄，本系列第一手完整報導。
【2011-03-21/經濟日報/C10版/經營管理/王純瑞】
五年前，沒有人看好宏達電自創品牌。當年力排眾議，堅持自創品牌的宏達電執行長周永明，甚至被外界形容是「腦袋破洞」。
五年後，也就是今年2月16日，周永明從GSMA(全球行動通訊大會)主席手中接下「2011年最佳手機公司」大獎，他再次以事實打破「台灣不能做品牌」的迷思，更一步證明「品牌才是台灣之光」。
這是繼2010年宏達電以英雄機（hero），首次榮獲GSMA「2010最佳手機」獎後，再次在GSMA嶄露頭角。在全球手機市場，榮獲GSMA「最佳手機」獎，如同電影奧斯卡的最佳男主角獎；GSMA「最佳手機公司」獎，就像奧斯卡的最佳影片獎，都具有舉足輕重的意義。
名揚國際…獲最佳手機公司獎
許多人忘不了這一幕：當GSMA主席宣布，蘋果的iphone4獲得「2011最佳手機」獎，緊接著頒發「2011年最佳手機公司」大獎時，來自全球219個國家、近800家行動服務業者，居然異口同聲、小聲喊著HTC、HTC、HTC……一波一波的聲音，讓大家屏息以待，連主持人都忍不住說：「我真希望是HTC得獎！」
結果眾望所歸，宏達電擊敗蘋果、三星這二大競爭對手，拿下「2011年最佳手機公司」大獎，現場一片歡呼。
周永明上台領獎時，以低沈、感性的聲音說：「能獲得這項大獎，要歸功於全體HTC員工的熱情與投入；此外，也要將這個獎獻給HTC全球數千萬的消費者，因為消費者的支持，激勵宏達電不斷發掘創新的使用經驗。」
第二天，周永明特別拿著「2011年最佳手機公司」獎牌，和HTC研發團隊成員，一個一個合照。這些年輕的工程師，臉上有著靦腆的笑容、還有一絲絲的光榮，由於他們的努力和堅持，為自己、為公司、為台灣的手機品牌站上國際舞台。
周永明面對台灣媒體採訪時，忍不住說：「這個獎是為台灣得的！」一句話道出，這五年來，宏達電自創品牌的酸甜苦辣，盡在不言中。
打敗蘋果…美麗意外寫下歷史
時間拉回五年前，當時沒人相信台灣的手機品牌有一絲絲機會，可以和蘋果、三星這種國際大品牌，一爭高下，甚至打敗蘋果，拿下這種國際大獎。
周永明自己也承認，這是他當初沒想到的「美麗意外」。
長久以來，手機市場是諾基亞、摩托羅拉、三星、LG等品牌的天下，台灣廠商只能賺取微乎其微的代工利潤，周永明居然可以改寫台灣手機產業歷史，不得不讓人問：HTC憑什麼？
SMA評審團表示，HTC在全球市場的表現有目共睹，包括其鮮明的品牌形象、市場行銷與適用於多種平台陣容堅強的產品組合。最重要的是，HTC受到全球市場熱烈歡迎，為消費者帶來最優質的溝通與服務，HTC贏得「2011年最佳手機公司」大獎可謂實至名歸。
「五年前，我當時只有一個小小的目標，就是希望在市場上，至少可以憑自己的力量存活。」周永明說，當時宏達電做智慧型手機代工的生意，經營得很好、也很賺錢，但是他卻常常睡不好，擔心有一天客戶突然決定：「我們自己要做，不需要宏達電代工！」
自創品牌…走出一條自己的路
這種依賴別人生存的危機感，讓周永明陷入苦思，希望找出一條自己的路。他想了很多、想得很深，也花了很多時間模擬市場反應，但是他萬萬沒想到，現實是非常冷酷無情的，當宏達電決定放棄ODM（原廠委託製造設計）業務，改為自創品牌時，外界強大的反彈力道，幾乎把宏達電打入萬劫不復的地步。
話不多，不愛出風頭的周永明說，發展品牌是每一個經營企業的夢想，然而台灣廠商經營品牌的成功機率，大概只有十萬分之一。
「但是，我認為宏達電做品牌還是有機會成功的! 」周永明用手勢比了一下，眼光眺望遠處，似乎想起當年的決定，以及各種挑戰和壓力。
宏達電2006年決定自創品牌以來，陸續推出阿福機（2007）、鑽石機（2008）、英雄機（2009）、傳奇機（2010 ）、Desire（2010），每一支智慧型手機都是全壘打，加上精準的品牌策略和操作，獲得市場認同與肯定，目前已是全球智慧型手機前五大品牌。
今年1月初，「金融時報」報導指出，在2010年以前，HTC在手機產業只是二線廠商，2009年出貨量僅1,100萬支，不僅只有蘋果iPhone的一半、更只是諾基亞的零頭。
但在2010年，宏達電成長一倍以上，而且成為智慧型手機市場中的贏家，迫使諾基亞、LG等對手也轉進高階手機市場。
對於國際媒體的肯定，周永明說：「當年我覺得不做（品牌）不行，而且要愈快愈好。如今回頭看，宏達電如果晚一年才做品牌，我們是沒有機會的。」因為當年宏達電代工的大客戶，很多都不見了，等客戶不行了再做品牌，一切都來不及了。（五之一）
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宏達電放棄代工業務，遭所有人反對之際，劉慶東一肩挑起品管守門人工作，成為與供應商維持最佳合作關係的關鍵人物…
【2011-03-22/經濟日報/C10版/經營管理/王純瑞】
宏達電（HTC）創業第八年，攀上營運顛峰之際，2006年6月宏達電執行長周永明毅然決定，放棄高利潤的手機代工業務，併購多普達（Dopod）與歐洲Qtek二大通路品牌，開創全新的HTC品牌。
當年宏達電股價破千元，登上台股股王寶座，備受各界矚目，2004、2005連續二年、四次登上美國《商業周刊》。2005年4 月美國商周以封面故事報導，宏達電是「微軟祕密武器」，形容HTC創新科技的能力，在全球手機市場影響力逐漸擴大，可謂達到代工廠商的完美境界。
放棄代工…破斧沈舟步上品牌路
如今被視為「勇氣十足」的品牌策略，在當時掀起驚濤駭浪，連宏達電董事會都一度信心動搖，懷疑宏達電是否要為「HTC」品牌付出這麼大的代價。許多企業領袖眼看宏達電飽受批判，紛紛提出「善意建議」，例如宏達電先併購歐美品牌，少走一段路；或是不要完全放棄代工業務，先一半代工、一半經營品牌，等局面穩定後，再全面啟動品牌世代。
但是周永明說：「自創品牌不容易，即使百分之百投入都不一定成功，如果不能全心投入，肯定不會成功。這是雞生蛋、蛋生雞的問題。」
因此，面對內部要求「保留代工業務」的建議，他堅決表示：「我放火燒了回去的船，我們沒有回頭路！ 大家只有拚命把品牌做好這條路了！ 」
宏達電營運長劉慶東當時負責ODM（原廠委託製造設計）業務，一肩挑起整個企業生產、製造和全球運籌。當周永明放棄ODM業務，卻遭所有人反對之際，劉慶東一肩挑起產品品質的把關者，也是與所有供應商維持最佳合作關係的關鍵人物。
宏達電放棄高利潤的代工業務，外界反彈聲浪之大，遠遠超過宏達電內部的評估。周永明曾經說過一個非常妙比喻，意思大致是：宏達電就像一個風度翩翩的年輕人，前途大好，但是，這個年輕人肚子痛，只有自己知道；再不找出路，就要出糗事了。
周永明分析，任何一家企業要經營品牌，至少要有五種能力，分別是創新能力、全球化能力、強有力的行銷能力、完美的產品品質、以及某一產業領域的領導者。
他進一步分析，所謂的「創新」包括創新的能力、創新的產品、創新的研發能力，還要有「要了解消費者，發現消費者」的能力。
追求創新…不可能的任務也要做
要達到滿分五分，對宏達電來說，在當時是「不可能的任務」。周永明說，對宏達電自創品牌的能力，勉強算只有2.5分，其中創新能力、智慧型手機市場領導者各得1分；「對完美品質的承諾」只有0.5分，他還是決定放手一搏。
要走出一條自己的品牌之路，對HTC來說，自2006年到現在，宏達電內部至少有兩階段重要改變，第一是在公司內部推動文化變革（Cultural Change），第二是確定Quietly Brill ian t品牌定位。
周永明強調，品牌不是簡單地在產品印上Logo，也不是嘴巴上說做品牌，就是品牌公司；如何把所有員工都導向另外一個文化層次，才是建立品牌的第一步。
「品牌若非全體員工都參與，就很難落實。如果只是上面講講，下面的人做事還是老樣子，那就很難改變，無法做出不一樣東西。」周永明說，HTC一直不做「me too」，從ODM時代就要求員工做出不一樣的東西，進入品牌時代，每個人就要有不同的「改變」，要用不同的角度思考。
因此，在周永明主導下，宏達電的文化變革，是全公司一起改變，而且是由主管帶頭，大家一起改變。
全員再造…文化變革團結向心力
首先，宏達電舉行員工大會，誠實、公開地說明品牌新理念，宣布公司品牌元年正式開始。周永明要讓HTC員工真正體會，原來研發、代工和做品牌、行銷是不一樣的。
周永明要求，員工改變原來代工的文化，鼓勵員工聆聽、說出與互相支持的行動。他更進一步改變原本HTC員工規劃、溝通及追蹤執行案子的方式，避免文化消化不良和水土不服的狀況。
周永明召集內部各部門一級主管組成「文化變革委員會」，前後花了三個月的時間，討論舊有的HTC有那些需要改變的問題，透過各部門主管「自我檢討」的用意，因為他們最知道自己的問題出在哪，唯有自我反省、自我改變，才能真正突破。
接下來，再由「文化變革委員會」依據討論的結果，花三個月時間，規劃相關的訓練課程。最後，再對全體同仁展開長達半年的訓練，提升大家以積極的態度來參與、回應、追蹤與執行，進一步加強大家的團結、向心力。
周永明說：「人的態度改變、企業文化改變，品牌才會成功。」任何企業要做品牌，就要以積極溝通的態度，帶領同仁互相支持，讓整個組織活躍起來，讓每個員工提高信心，進而產生熱情，全力以赴做出世界一流的產品。（五之二）
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國際媒體認同，加上績效亮麗，HTC品牌價值終於獲得投資人肯定，股價再度登上千元大關，二度成為台股股王，寫下台灣股市傳奇。
【2011-03-23/經濟日報/C10版/經營管理/王純瑞】
最新數據顯示：全球每五支Android手機，就有二支HTC品牌。全球每二支Windows Mobile手機，就有一支是HTC品牌。每0.8秒賣一支HTC手機。
這些數據點出HTC的品牌魅力，以及在智慧型手機市場影響力。但要知道HTC如何達到60%品牌知名度，除了經歷第一階段的文化變革，更重要的是，自2009年開始，進入第二階段Quietly Brill ian t的品牌定位。
五大特質 追求顧客絕妙體驗
宏達電行銷長王景弘說，「做品牌，HTC希望消費者認同我們的看法，希望消費者很有意識。因此，宏達電花很多時間想HTC品牌的定位。」
為了真正了解消費者對HTC的感受，HTC投入許多時間和資源，花了一年多的時間，請英國和美國的顧問公司，用訪問方式找出HTC的根源 (DNA)，再依據這些特色規劃HTC未來的品牌定位。
在HTC品牌定位過程，周永明與經營團隊發現，HTC從成立開始就有一些特質，而且一直保留到今天，從來沒有改變過，這五項特質就是：誠實（Honest）、謙虛（Humble）、簡單（Simple）、活力 （Dynamic）與創新（Innovative）。
經過一年多內部激烈辯論，很多董事也提出不同的意見，主要是大家都覺得Quietly Brill ian t代表真正的HTC本質，但是做為品牌定位，消費者可能太難理解。最後，周永明拍板定案，決定推動Quietly Brill ian t品牌定位。「我覺得這一年多的辯論和品牌過程，比當初想像還要好，也獲得許多共鳴，非常值得。」
周永明說，Quietly Brill ian t就是以一種謙和的方式做出卓越的成就，相信人生中最美好的事情只能去體驗，而不需解釋。強調以人為本，以謙和智慧的態度帶給消費者絕妙的生活體驗。
王景弘比喻，Quietly Brill ian t品牌定位，就像有五位好朋友到家裡，這五個人都很優秀、很熱情、才華洋溢，其中一個人話不多、講話也不是最大聲、更不會嘩眾取寵，但是只要他一講話，雖然不是最大聲，但是大家都突然靜下來聽他講什麼。
「這就是HTC，也許不是耀眼到令人張不開眼睛，也許不是最大聲，也許不是最會作怪的人。但是，只要HTC一出手，一定是最好。」王景弘如此形容Quietly Brill ian t品牌定位。
品牌魅力 一出手就做到最優
舉例來說，台灣大總經理孝威看到周永明，馬上開口說：「沒錯，HTC就是Quietly Brill ian t，Peter（周永明的英文名字）就是你啦！」也有許多國際級電信公司老闆對周永明說，「不必再進一步說明品牌定位了，這個定位非常好、非常傳神。」
到了2009第四季，周永明眼看時機成熟了，他在內部策略會議喊出「Go Big or Go Home」的口號，要求大家一起努力，把HTC做到世界級品牌，不然「大家都打包回家」。
「Go Big or Go Home」，是周永明在內部激勵HTC員工的強烈用詞，同時凸顯2009年宏達電面臨整體局勢險惡。當時不看好HTC品牌的人，仍然看壞，在股市不斷調降投資評等，持續賣出宏達電股票，甚至認為宏達電要提高智慧型手機銷售量，就要走入低價市場，如此一來，勢必大幅降低利潤。
雖然周永明再三溝通、解釋，但是2008年下半年全球金融危機衝擊，人人自危，加上普遍性對亞洲企業經營品牌沒有信心，使得宏達電2009年營收比2008年衰退5.03%，這是宏達電成立以來，首次營收下滑，但是每股仍然大賺28.77元，獲利能力驚人。
周永明愈挫愈勇，經營品牌決心不變，決定投入1億美元，在全球主要市場展開YOU campaign廣告活動，全力推廣Quietly Brill ian t的品牌定位，包括電視、戶外大型廣告與網路活動，這也是HTC第一支在全球播放的廣告，在全球20多個國家同步播放。
智慧行銷 強化品牌經營布局
另外，宏達電也贊助Wallpaper年度設計大賞，以及Team Columbia-HTC自行車隊等，展開全球運動行銷，強化品牌經營布局，以達到市場對HTC品牌的高度認同。
由於Quietly Brill ian t品牌定位明確，2010陸續推多款「叫好又叫座」智慧型手機，大受消費者肯定，銷售量爆出驚人的好成績，HTC的全球品牌知名度由2009年的10%，成長到2010年底的60%。
值得注意的是，隨著HTC品牌知名度提高，宏達電業績也有突破性成長，2010年營收達2747.6億元，比2009年的1444.9 億元，大幅成長90%。
HTC智慧型手機銷售量也同步創下歷史新高，由2009年的1,170萬支，大幅提高至2010年的2,500萬支，成長率更高達109%，雙雙創下1997年HTC成立以來的新記錄。
美國極具權威的雜誌Fast Company與美國麻省理工學院技術評論雜誌 （MIT Technology Review），將HTC列為2010年全球50家最創新的企業之一。
美國《商業週刊》也將HTC評為2010年全球最具創新能力企業之一。
來自國際媒體的認同，加上HTC經營績效亮麗，HTC品牌價值終於獲得投資人肯定，今年2月宏達電股價再度登上千元大關，二度成為台股股王，寫下台灣股市傳奇。(五之三)
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這種想要創新、跑在最前面的精神與態度，讓宏達電建立自己的特色，也在國際上與世界一流企業建立了特殊關係與地位…
【2011-03-24/經濟日報/C10版/經營管理/王純瑞】
14年前，宏達電（HTC）剛成立，在全球電腦大廠不看好微軟Windows CE作業系統之際，憑著一股「要做，就做和別人不一樣」的決心，宏達電一頭裁進乏人問津的PDA市場。
宏達電1997年5月成立，當時任宏達電總經理的卓火土領軍下，這個剛成立的小公司，只花短短五個月，就推出第一款Windows CE PDA，宏達電優異的創新能力，跌破微軟專家的眼鏡，更獲得微軟創辦人比爾蓋茲青睞。
宏達電執行長周永明指出，這種想要創新、與眾不同、跑在最前面的精神與態度，讓HTC建立自己的特色，也在國際上與世界一流的企業建立了特殊的關係與地位，這種透過國際合作夥伴「慧眼識英雄」的推力，讓HTC在全球智慧型手機市場，一出手就「卡位」成功。
一出手 就卡位成功
提到國際廠商合作夥伴，周永明承認，微軟是宏達電第一個「貴人」，由於微軟對宏達電創新技術的肯定，當宏達電還默默無聞時，讓許多人看到宏達電的優點，讓宏達電有機會和其他大廠商合作，加速宏達電的成長力道。
周永明非常敬佩卓火土。周永明說，卓火土話不多，不喊口號，但他專注、堅持、強有力的執行力，以及要把事情做到完美的工作精神，深深影響宏達電的企業文化，這種堅持創新的本質，也是宏達電讓國際大廠另眼相看的關鍵。
除了微軟，宏達電和Google合作，和全球頂尖手機廠商一起推動Android系統，推出短短二年，目前Android系統手機已經超越稱霸十年的諾基亞（Nokia）Symb ian OS系統，躍居全球最受歡迎的智慧手機平台。
市場採用Android系統手機廠商包括：宏達電、三星電子、摩托羅拉、LG、索尼愛立信、華為等，Android系統手機稱霸市場，也帶動宏達電手機銷售攀上高峰，再次展現宏達電堅持創新的理念，也證明強強合作的策略優勢。
強強合作 競爭優勢
提到這段機緣，周永明說，早於2004年接任宏達電執行長時，由於對3G手機市場有共同的看法和願景，他和Android系統創辦人羅賓（Andy Rubin）成為好朋友。
他們兩個人都認為，當時的手機不夠好、不夠好用，應該要一套開放源碼操作系統手機，才會讓3G手機有很大發展空間，兩人愈談愈投緣，愈說愈覺得3G手機前途大好，甚至相約「將來一定要一起開發好用的手機」，二人可謂相見恨晚。
後來，Google於2005年併購Android系統公司，羅賓成為Google行動平台資深總監，負責Android系統及Android手機的相關研發。羅賓決定，找周永明一起開發Android平台的手機。
因此，羅賓曾對媒體說：「Peter（周永明英文名字）是我看過對產品敏銳度最高的執行長。」
周永明形容，宏達電和Google成為策略夥伴，讓宏達電參與3G手機Android系統規格制定，推動宏達電一躍為手機領導廠商，不再只是追隨者。
細數宏達電的國際合作夥伴，除了微軟、Google，宏達電和國際電信大廠如英國電信（BT）、O2、Orange、德州儀器（TI）、高通 （Qualcomm）AT＆T等，都是既親密又競爭的合作關係。
提到宏達電和英國電信的關係，頗有一段故事性。
宏達電自創HTC品牌，成為全球唯一可以和蘋果iphone相提並論的智慧型手機。二度以千元股價，登上台股股王寶座，宏達電執行長周永明如何過關斬將，寫下手機產業、台股股王「雙傳奇」新紀錄，本系列第一手完整報導。
【2011-03-21/經濟日報/C10版/經營管理/王純瑞】
五年前，沒有人看好宏達電自創品牌。當年力排眾議，堅持自創品牌的宏達電執行長周永明，甚至被外界形容是「腦袋破洞」。
五年後，也就是今年2月16日，周永明從GSMA(全球行動通訊大會)主席手中接下「2011年最佳手機公司」大獎，他再次以事實打破「台灣不能做品牌」的迷思，更一步證明「品牌才是台灣之光」。
這是繼2010年宏達電以英雄機（hero），首次榮獲GSMA「2010最佳手機」獎後，再次在GSMA嶄露頭角。在全球手機市場，榮獲GSMA「最佳手機」獎，如同電影奧斯卡的最佳男主角獎；GSMA「最佳手機公司」獎，就像奧斯卡的最佳影片獎，都具有舉足輕重的意義。
名揚國際…獲最佳手機公司獎
許多人忘不了這一幕：當GSMA主席宣布，蘋果的iphone4獲得「2011最佳手機」獎，緊接著頒發「2011年最佳手機公司」大獎時，來自全球219個國家、近800家行動服務業者，居然異口同聲、小聲喊著HTC、HTC、HTC……一波一波的聲音，讓大家屏息以待，連主持人都忍不住說：「我真希望是HTC得獎！」
結果眾望所歸，宏達電擊敗蘋果、三星這二大競爭對手，拿下「2011年最佳手機公司」大獎，現場一片歡呼。
周永明上台領獎時，以低沈、感性的聲音說：「能獲得這項大獎，要歸功於全體HTC員工的熱情與投入；此外，也要將這個獎獻給HTC全球數千萬的消費者，因為消費者的支持，激勵宏達電不斷發掘創新的使用經驗。」
第二天，周永明特別拿著「2011年最佳手機公司」獎牌，和HTC研發團隊成員，一個一個合照。這些年輕的工程師，臉上有著靦腆的笑容、還有一絲絲的光榮，由於他們的努力和堅持，為自己、為公司、為台灣的手機品牌站上國際舞台。
周永明面對台灣媒體採訪時，忍不住說：「這個獎是為台灣得的！」一句話道出，這五年來，宏達電自創品牌的酸甜苦辣，盡在不言中。
打敗蘋果…美麗意外寫下歷史
時間拉回五年前，當時沒人相信台灣的手機品牌有一絲絲機會，可以和蘋果、三星這種國際大品牌，一爭高下，甚至打敗蘋果，拿下這種國際大獎。
周永明自己也承認，這是他當初沒想到的「美麗意外」。
長久以來，手機市場是諾基亞、摩托羅拉、三星、LG等品牌的天下，台灣廠商只能賺取微乎其微的代工利潤，周永明居然可以改寫台灣手機產業歷史，不得不讓人問：HTC憑什麼？
SMA評審團表示，HTC在全球市場的表現有目共睹，包括其鮮明的品牌形象、市場行銷與適用於多種平台陣容堅強的產品組合。最重要的是，HTC受到全球市場熱烈歡迎，為消費者帶來最優質的溝通與服務，HTC贏得「2011年最佳手機公司」大獎可謂實至名歸。
「五年前，我當時只有一個小小的目標，就是希望在市場上，至少可以憑自己的力量存活。」周永明說，當時宏達電做智慧型手機代工的生意，經營得很好、也很賺錢，但是他卻常常睡不好，擔心有一天客戶突然決定：「我們自己要做，不需要宏達電代工！」
自創品牌…走出一條自己的路
這種依賴別人生存的危機感，讓周永明陷入苦思，希望找出一條自己的路。他想了很多、想得很深，也花了很多時間模擬市場反應，但是他萬萬沒想到，現實是非常冷酷無情的，當宏達電決定放棄ODM（原廠委託製造設計）業務，改為自創品牌時，外界強大的反彈力道，幾乎把宏達電打入萬劫不復的地步。
話不多，不愛出風頭的周永明說，發展品牌是每一個經營企業的夢想，然而台灣廠商經營品牌的成功機率，大概只有十萬分之一。
「但是，我認為宏達電做品牌還是有機會成功的! 」周永明用手勢比了一下，眼光眺望遠處，似乎想起當年的決定，以及各種挑戰和壓力。
宏達電2006年決定自創品牌以來，陸續推出阿福機（2007）、鑽石機（2008）、英雄機（2009）、傳奇機（2010 ）、Desire（2010），每一支智慧型手機都是全壘打，加上精準的品牌策略和操作，獲得市場認同與肯定，目前已是全球智慧型手機前五大品牌。
今年1月初，「金融時報」報導指出，在2010年以前，HTC在手機產業只是二線廠商，2009年出貨量僅1,100萬支，不僅只有蘋果iPhone的一半、更只是諾基亞的零頭。
但在2010年，宏達電成長一倍以上，而且成為智慧型手機市場中的贏家，迫使諾基亞、LG等對手也轉進高階手機市場。
對於國際媒體的肯定，周永明說：「當年我覺得不做（品牌）不行，而且要愈快愈好。如今回頭看，宏達電如果晚一年才做品牌，我們是沒有機會的。」因為當年宏達電代工的大客戶，很多都不見了，等客戶不行了再做品牌，一切都來不及了。（五之一）
~~~~~~~~~~~~~~~~
宏達電放棄代工業務，遭所有人反對之際，劉慶東一肩挑起品管守門人工作，成為與供應商維持最佳合作關係的關鍵人物…
【2011-03-22/經濟日報/C10版/經營管理/王純瑞】
宏達電（HTC）創業第八年，攀上營運顛峰之際，2006年6月宏達電執行長周永明毅然決定，放棄高利潤的手機代工業務，併購多普達（Dopod）與歐洲Qtek二大通路品牌，開創全新的HTC品牌。
當年宏達電股價破千元，登上台股股王寶座，備受各界矚目，2004、2005連續二年、四次登上美國《商業周刊》。2005年4 月美國商周以封面故事報導，宏達電是「微軟祕密武器」，形容HTC創新科技的能力，在全球手機市場影響力逐漸擴大，可謂達到代工廠商的完美境界。
放棄代工…破斧沈舟步上品牌路
如今被視為「勇氣十足」的品牌策略，在當時掀起驚濤駭浪，連宏達電董事會都一度信心動搖，懷疑宏達電是否要為「HTC」品牌付出這麼大的代價。許多企業領袖眼看宏達電飽受批判，紛紛提出「善意建議」，例如宏達電先併購歐美品牌，少走一段路；或是不要完全放棄代工業務，先一半代工、一半經營品牌，等局面穩定後，再全面啟動品牌世代。
但是周永明說：「自創品牌不容易，即使百分之百投入都不一定成功，如果不能全心投入，肯定不會成功。這是雞生蛋、蛋生雞的問題。」
因此，面對內部要求「保留代工業務」的建議，他堅決表示：「我放火燒了回去的船，我們沒有回頭路！ 大家只有拚命把品牌做好這條路了！ 」
宏達電營運長劉慶東當時負責ODM（原廠委託製造設計）業務，一肩挑起整個企業生產、製造和全球運籌。當周永明放棄ODM業務，卻遭所有人反對之際，劉慶東一肩挑起產品品質的把關者，也是與所有供應商維持最佳合作關係的關鍵人物。
宏達電放棄高利潤的代工業務，外界反彈聲浪之大，遠遠超過宏達電內部的評估。周永明曾經說過一個非常妙比喻，意思大致是：宏達電就像一個風度翩翩的年輕人，前途大好，但是，這個年輕人肚子痛，只有自己知道；再不找出路，就要出糗事了。
周永明分析，任何一家企業要經營品牌，至少要有五種能力，分別是創新能力、全球化能力、強有力的行銷能力、完美的產品品質、以及某一產業領域的領導者。
他進一步分析，所謂的「創新」包括創新的能力、創新的產品、創新的研發能力，還要有「要了解消費者，發現消費者」的能力。
追求創新…不可能的任務也要做
要達到滿分五分，對宏達電來說，在當時是「不可能的任務」。周永明說，對宏達電自創品牌的能力，勉強算只有2.5分，其中創新能力、智慧型手機市場領導者各得1分；「對完美品質的承諾」只有0.5分，他還是決定放手一搏。
要走出一條自己的品牌之路，對HTC來說，自2006年到現在，宏達電內部至少有兩階段重要改變，第一是在公司內部推動文化變革（Cultural Change），第二是確定Quietly Brill ian t品牌定位。
周永明強調，品牌不是簡單地在產品印上Logo，也不是嘴巴上說做品牌，就是品牌公司；如何把所有員工都導向另外一個文化層次，才是建立品牌的第一步。
「品牌若非全體員工都參與，就很難落實。如果只是上面講講，下面的人做事還是老樣子，那就很難改變，無法做出不一樣東西。」周永明說，HTC一直不做「me too」，從ODM時代就要求員工做出不一樣的東西，進入品牌時代，每個人就要有不同的「改變」，要用不同的角度思考。
因此，在周永明主導下，宏達電的文化變革，是全公司一起改變，而且是由主管帶頭，大家一起改變。
全員再造…文化變革團結向心力
首先，宏達電舉行員工大會，誠實、公開地說明品牌新理念，宣布公司品牌元年正式開始。周永明要讓HTC員工真正體會，原來研發、代工和做品牌、行銷是不一樣的。
周永明要求，員工改變原來代工的文化，鼓勵員工聆聽、說出與互相支持的行動。他更進一步改變原本HTC員工規劃、溝通及追蹤執行案子的方式，避免文化消化不良和水土不服的狀況。
周永明召集內部各部門一級主管組成「文化變革委員會」，前後花了三個月的時間，討論舊有的HTC有那些需要改變的問題，透過各部門主管「自我檢討」的用意，因為他們最知道自己的問題出在哪，唯有自我反省、自我改變，才能真正突破。
接下來，再由「文化變革委員會」依據討論的結果，花三個月時間，規劃相關的訓練課程。最後，再對全體同仁展開長達半年的訓練，提升大家以積極的態度來參與、回應、追蹤與執行，進一步加強大家的團結、向心力。
周永明說：「人的態度改變、企業文化改變，品牌才會成功。」任何企業要做品牌，就要以積極溝通的態度，帶領同仁互相支持，讓整個組織活躍起來，讓每個員工提高信心，進而產生熱情，全力以赴做出世界一流的產品。（五之二）
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國際媒體認同，加上績效亮麗，HTC品牌價值終於獲得投資人肯定，股價再度登上千元大關，二度成為台股股王，寫下台灣股市傳奇。
【2011-03-23/經濟日報/C10版/經營管理/王純瑞】
最新數據顯示：全球每五支Android手機，就有二支HTC品牌。全球每二支Windows Mobile手機，就有一支是HTC品牌。每0.8秒賣一支HTC手機。
這些數據點出HTC的品牌魅力，以及在智慧型手機市場影響力。但要知道HTC如何達到60%品牌知名度，除了經歷第一階段的文化變革，更重要的是，自2009年開始，進入第二階段Quietly Brill ian t的品牌定位。
五大特質 追求顧客絕妙體驗
宏達電行銷長王景弘說，「做品牌，HTC希望消費者認同我們的看法，希望消費者很有意識。因此，宏達電花很多時間想HTC品牌的定位。」
為了真正了解消費者對HTC的感受，HTC投入許多時間和資源，花了一年多的時間，請英國和美國的顧問公司，用訪問方式找出HTC的根源 (DNA)，再依據這些特色規劃HTC未來的品牌定位。
在HTC品牌定位過程，周永明與經營團隊發現，HTC從成立開始就有一些特質，而且一直保留到今天，從來沒有改變過，這五項特質就是：誠實（Honest）、謙虛（Humble）、簡單（Simple）、活力 （Dynamic）與創新（Innovative）。
經過一年多內部激烈辯論，很多董事也提出不同的意見，主要是大家都覺得Quietly Brill ian t代表真正的HTC本質，但是做為品牌定位，消費者可能太難理解。最後，周永明拍板定案，決定推動Quietly Brill ian t品牌定位。「我覺得這一年多的辯論和品牌過程，比當初想像還要好，也獲得許多共鳴，非常值得。」
周永明說，Quietly Brill ian t就是以一種謙和的方式做出卓越的成就，相信人生中最美好的事情只能去體驗，而不需解釋。強調以人為本，以謙和智慧的態度帶給消費者絕妙的生活體驗。
王景弘比喻，Quietly Brill ian t品牌定位，就像有五位好朋友到家裡，這五個人都很優秀、很熱情、才華洋溢，其中一個人話不多、講話也不是最大聲、更不會嘩眾取寵，但是只要他一講話，雖然不是最大聲，但是大家都突然靜下來聽他講什麼。
「這就是HTC，也許不是耀眼到令人張不開眼睛，也許不是最大聲，也許不是最會作怪的人。但是，只要HTC一出手，一定是最好。」王景弘如此形容Quietly Brill ian t品牌定位。
品牌魅力 一出手就做到最優
舉例來說，台灣大總經理孝威看到周永明，馬上開口說：「沒錯，HTC就是Quietly Brill ian t，Peter（周永明的英文名字）就是你啦！」也有許多國際級電信公司老闆對周永明說，「不必再進一步說明品牌定位了，這個定位非常好、非常傳神。」
到了2009第四季，周永明眼看時機成熟了，他在內部策略會議喊出「Go Big or Go Home」的口號，要求大家一起努力，把HTC做到世界級品牌，不然「大家都打包回家」。
「Go Big or Go Home」，是周永明在內部激勵HTC員工的強烈用詞，同時凸顯2009年宏達電面臨整體局勢險惡。當時不看好HTC品牌的人，仍然看壞，在股市不斷調降投資評等，持續賣出宏達電股票，甚至認為宏達電要提高智慧型手機銷售量，就要走入低價市場，如此一來，勢必大幅降低利潤。
雖然周永明再三溝通、解釋，但是2008年下半年全球金融危機衝擊，人人自危，加上普遍性對亞洲企業經營品牌沒有信心，使得宏達電2009年營收比2008年衰退5.03%，這是宏達電成立以來，首次營收下滑，但是每股仍然大賺28.77元，獲利能力驚人。
周永明愈挫愈勇，經營品牌決心不變，決定投入1億美元，在全球主要市場展開YOU campaign廣告活動，全力推廣Quietly Brill ian t的品牌定位，包括電視、戶外大型廣告與網路活動，這也是HTC第一支在全球播放的廣告，在全球20多個國家同步播放。
智慧行銷 強化品牌經營布局
另外，宏達電也贊助Wallpaper年度設計大賞，以及Team Columbia-HTC自行車隊等，展開全球運動行銷，強化品牌經營布局，以達到市場對HTC品牌的高度認同。
由於Quietly Brill ian t品牌定位明確，2010陸續推多款「叫好又叫座」智慧型手機，大受消費者肯定，銷售量爆出驚人的好成績，HTC的全球品牌知名度由2009年的10%，成長到2010年底的60%。
值得注意的是，隨著HTC品牌知名度提高，宏達電業績也有突破性成長，2010年營收達2747.6億元，比2009年的1444.9 億元，大幅成長90%。
HTC智慧型手機銷售量也同步創下歷史新高，由2009年的1,170萬支，大幅提高至2010年的2,500萬支，成長率更高達109%，雙雙創下1997年HTC成立以來的新記錄。
美國極具權威的雜誌Fast Company與美國麻省理工學院技術評論雜誌 （MIT Technology Review），將HTC列為2010年全球50家最創新的企業之一。
美國《商業週刊》也將HTC評為2010年全球最具創新能力企業之一。
來自國際媒體的認同，加上HTC經營績效亮麗，HTC品牌價值終於獲得投資人肯定，今年2月宏達電股價再度登上千元大關，二度成為台股股王，寫下台灣股市傳奇。(五之三)
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這種想要創新、跑在最前面的精神與態度，讓宏達電建立自己的特色，也在國際上與世界一流企業建立了特殊關係與地位…
【2011-03-24/經濟日報/C10版/經營管理/王純瑞】
14年前，宏達電（HTC）剛成立，在全球電腦大廠不看好微軟Windows CE作業系統之際，憑著一股「要做，就做和別人不一樣」的決心，宏達電一頭裁進乏人問津的PDA市場。
宏達電1997年5月成立，當時任宏達電總經理的卓火土領軍下，這個剛成立的小公司，只花短短五個月，就推出第一款Windows CE PDA，宏達電優異的創新能力，跌破微軟專家的眼鏡，更獲得微軟創辦人比爾蓋茲青睞。
宏達電執行長周永明指出，這種想要創新、與眾不同、跑在最前面的精神與態度，讓HTC建立自己的特色，也在國際上與世界一流的企業建立了特殊的關係與地位，這種透過國際合作夥伴「慧眼識英雄」的推力，讓HTC在全球智慧型手機市場，一出手就「卡位」成功。
一出手 就卡位成功
提到國際廠商合作夥伴，周永明承認，微軟是宏達電第一個「貴人」，由於微軟對宏達電創新技術的肯定，當宏達電還默默無聞時，讓許多人看到宏達電的優點，讓宏達電有機會和其他大廠商合作，加速宏達電的成長力道。
周永明非常敬佩卓火土。周永明說，卓火土話不多，不喊口號，但他專注、堅持、強有力的執行力，以及要把事情做到完美的工作精神，深深影響宏達電的企業文化，這種堅持創新的本質，也是宏達電讓國際大廠另眼相看的關鍵。
除了微軟，宏達電和Google合作，和全球頂尖手機廠商一起推動Android系統，推出短短二年，目前Android系統手機已經超越稱霸十年的諾基亞（Nokia）Symb ian OS系統，躍居全球最受歡迎的智慧手機平台。
市場採用Android系統手機廠商包括：宏達電、三星電子、摩托羅拉、LG、索尼愛立信、華為等，Android系統手機稱霸市場，也帶動宏達電手機銷售攀上高峰，再次展現宏達電堅持創新的理念，也證明強強合作的策略優勢。
強強合作 競爭優勢
提到這段機緣，周永明說，早於2004年接任宏達電執行長時，由於對3G手機市場有共同的看法和願景，他和Android系統創辦人羅賓（Andy Rubin）成為好朋友。
他們兩個人都認為，當時的手機不夠好、不夠好用，應該要一套開放源碼操作系統手機，才會讓3G手機有很大發展空間，兩人愈談愈投緣，愈說愈覺得3G手機前途大好，甚至相約「將來一定要一起開發好用的手機」，二人可謂相見恨晚。
後來，Google於2005年併購Android系統公司，羅賓成為Google行動平台資深總監，負責Android系統及Android手機的相關研發。羅賓決定，找周永明一起開發Android平台的手機。
因此，羅賓曾對媒體說：「Peter（周永明英文名字）是我看過對產品敏銳度最高的執行長。」
周永明形容，宏達電和Google成為策略夥伴，讓宏達電參與3G手機Android系統規格制定，推動宏達電一躍為手機領導廠商，不再只是追隨者。
細數宏達電的國際合作夥伴，除了微軟、Google，宏達電和國際電信大廠如英國電信（BT）、O2、Orange、德州儀器（TI）、高通 （Qualcomm）AT＆T等，都是既親密又競爭的合作關係。
提到宏達電和英國電信的關係，頗有一段故事性。
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